Une phrase résume à elle seule les tensions internes : « comme nourrir un monstre ».
Derrière cette formule, le récit d’un management jugé exigeant, parfois épuisant. La démission de Jack Lang, en février 2026, dans le contexte des révélations liées à l’affaire Epstein, a ravivé des critiques anciennes sur sa gouvernance à l’Institut du monde arabe.
En février 2026, Jack Lang annonce son départ de la présidence de l’Institut du monde arabe (IMA), quelques jours après la révélation de la présence de son nom dans des documents liés à l’affaire Jeffrey Epstein. Cette démission, qu’il décrit comme un “arrachement”, intervient alors qu’il envisageait de prolonger son mandat de trois ans supplémentaires.
Si l’affaire judiciaire a précipité la décision, les interrogations sur son style de direction ne datent pas d’hier. Dès 2023, une enquête de presse dressait le portrait d’un dirigeant à la fois charismatique et contesté, salué pour son énergie mais critiqué pour son exigence permanente.
Un président hyperactif et centralisateur
À 83 ans, l’ancien ministre de la Culture revendiquait une vitalité intacte. Il aimait se définir comme le « Joe Biden de la culture arabe », assumant un rôle omniprésent dans les choix stratégiques et la communication de l’IMA.
Selon plusieurs témoignages d’anciens collaborateurs, cette hyperactivité s’accompagnait d’une pression constante, peu compatible avec le rythme de travail de certains membres des équipes. Une quinzaine de secrétaires et huit directeurs de la communication auraient quitté leurs fonctions en une décennie, alimentant les questionnements sur la stabilité interne.
Jack Lang ne se contentait pas de présider l’institution : il l’incarnait. Chaque exposition, chaque événement, chaque intervention publique portait sa signature. Une implication totale qui laissait, selon certains, peu de marge d’autonomie.
“Comme nourrir un monstre” : des critiques qui persistent
La formule choc d’une ancienne collaboratrice – « C’est comme nourrir un monstre, il n’est jamais rassasié » – a marqué les esprits. Elle évoque un rythme soutenu, des attentes élevées et une exigence permanente de performance, dans un environnement où la validation finale revenait systématiquement au président.
Au-delà de la charge de travail, c’est l’omniprésence dans la communication qui est pointée. Discours, communiqués, orientations stratégiques : rien ne semblait échapper à son contrôle. Une méthode efficace pour garantir la cohérence de l’image, mais jugée éprouvante par certains salariés.
Un bilan culturel salué
Malgré ces tensions, le bilan de Jack Lang à la tête de l’IMA reste significatif. En 2022, l’institution a accueilli près de 700 000 visiteurs. Les expositions ambitieuses et la programmation audacieuse ont renforcé son rayonnement international.
Il a également su mobiliser des financements importants auprès de partenaires du monde arabe, consolidant la position diplomatique et culturelle de l’établissement dans un contexte budgétaire contraint. Ce succès institutionnel nourrit aujourd’hui un débat complexe : comment concilier performance et bien-être au travail ?
Une gouvernance qui interroge
La controverse dépasse désormais la seule personne de Jack Lang. Elle soulève des questions plus larges sur la gouvernance des grandes institutions culturelles françaises. Faut-il privilégier des figures fortement incarnées, capables d’imprimer une vision claire et énergique, au risque d’une centralisation excessive ?
Ou bien encourager des modèles plus collégiaux, fondés sur une répartition plus équilibrée des responsabilités ? L’épisode actuel met en lumière la difficulté de trouver un équilibre entre leadership charismatique et gestion durable des équipes.
À 83 ans, Jack Lang quitte l’IMA en laissant une institution transformée et médiatiquement visible. Mais son départ s’accompagne d’un débat persistant sur ses méthodes. Son passage à la tête de l’établissement restera marqué par cette double facette : un rayonnement culturel indéniable et une gouvernance contestée.
